数字化转型，目的是为了转型还是数字化？

数字化转型是将传统规模发展的经济模式转变成信息技术为基础的由数据驱动的获取多元化发展效率的模式。在学术上，学者认为数字化转型本质上是战略行为——企业利用数字化技术来变革企业的运营和商业模式，从而提高企业经营绩效。数字化转型是企业多个方面数字化创新结果的体现，这些创新带来了新的参与者、组织结构、社会实践、信仰和价值观。

一、数字化转型的困境

1、企业组织结构庞大，数字化转型中各部门缺少协作

盲目推进数字化转型、业务部门与技术部门脱节等问题可能会产生部门之间不协调、信息孤岛等现象，导致需求与产品不符。同时，在数字化转型过程中，面对不同部门不同的领导、标准、绩效目标，更需要进行统一。业务流程被组织条块分割，数据标准不统一，集团内技术资源无法实现共享。

2、传统业务执行流程冗长并与市场脱节

随着企业规模的扩大，在传统组织架构中顶层是总部，下设战略、企划、开发、制造、售后、市场等部门。企划部给开发部门下达企划方案，研发部根据企划方案开发产品，之后将产品交予制造部，制造部产品交给营销，这种串联式管理模式无法对市场进行快速的反应。随着企业规模的增长，业务不断拓展到新的领域，面向客户的全链条服务如售前、业务定制及售后等服务质量和体验感待提升，迫切需要通过数字化手段提升效率、控制风险、降低成本，创新数字化平台，构建新的生态体系。最终实现对供应商、渠道合作伙伴、企业客户、消费者、员工等五类用户需求的及时响应。

3、数字化转型缺乏人才与文化保障

在数字化转型中，企业常常面临数字化人才不足的问题，即便通过外部引进，也存在外部人员对企业业务不熟悉的困境，企业往往需要既懂技术又了解行业的混合型人才。同时，传统组织架构不够灵活将使企业面临长久组织文化的禁锢的挑战。数字化转型要求企业打破传统的层级式组织架构，构建扁平化的敏捷型组织，做到以客户需求为中心、扁平灵活和快速响应。旧的文化观念禁锢了企业的行动和创新，成为阻碍数字化转型的“紧箍咒”。

三、数字化转型的创新思考

1、数字化转型顶层设计与组织文化打造

由于数字化转型具有系统性，往往涉及多部门之间的协同，在转型过程中会出现“阵痛”。因此，由高管牵头在组织架构建立专属部门能够帮助企业在数字化转型中避免部门之间权责不清、互相推诿的问题。

企业在数字化转型过程中，除重视用户体验外，也要关注员工对数字化转型的个人认知。员工对数字化转型战略的认可是企业实现转型后绩效提升的关键，而员工对数字化转型的接受意愿需要经过时间强化。为此，应发挥数字技术对员工权益的保护作用，营造良好的数字化创新氛围，促使员工积极主动地运用数字技术提升自身创新能力，从而提高企业创新绩效。

2、调整组织架构，促使业务与技术的协调与融合

企业专门成立数字化职能团队与各业务职能团队合作完成数字化转型。

在欧洲某家头部家电制造型企业的数字化转型过程中，数字化职能部门和业务部门实现了高效的融合：数字化部门负责整体技术架构、数据架构与应用架构的设计，而产品部门在设计不同产品时，需要遵从基本的架构，这种架构的模块化、统一设计能够帮助业务部门在新产品开发的过程中提高效率、省去重复步骤和工作、保障产品的设计符合公司战略规划的方向；在产品设计中，两个团队互相合作，由产品团队完成传统功能的设计，数字化团队完成互联功能、智能元素的添加，增加了沟通，减少新功能与传统功能之间的冲突，功能间达到和谐的状态；在家电产品所承载的数字化内容（如厨电产品所承载的食谱推荐等内容）上，各产品业务单元负责提供自身产品的具体内容素材，而数字化团队则负责整体内容管理、统一展示规范以及对数字化内容按照互联网的方式进行运营和持续更新。

3、数字化人才培养

企业通过开展数字化相关培训活动提升内部员工的数字化能力，从而更好地推动转型进程。推动数据资产管理、大数据前沿技术、大数据应用、AI应用等专项内容列入企业各级单位年度培训计划，面向不同岗位、不同角色人员提供技术讲座、专题汇报、技能培训、实操演练等的培训形式，并对培训结果做到有效跟踪，以便人才的全方位评估。

在组织边界被重塑后，组织内部能够更好地促进技术人才与非技术人才之间的沟通，构建学习型组织。施耐德电气将组建跨部门团队，该团队不再关注短期的KPI，而是专注于创新探索活动，原有的团队则继续负责主体业务并保证整个企业的绩效发展，同时二者互相交流、互相影响、互相学习。

4、通过数字化转型促进商业模式创新

数字技术通过创建新的组织架构、成本机制、价值交换机制以及跨边界组织形式，成为商业模式创新的关键驱动力。在智能制造与工业互联网领域，数字技术正在成为传统企业转型升级的关键钥匙。

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